Als de toegevoegde waarde van reclamebureaus ter discussie staat, lijkt het vooral te gaan over wat bureaus maken, hoe waardevol dat nou eigenlijk nog is en of anderen het niet net zo goed, wellicht zelfs beter of veel goedkoper zouden kunnen. Door die focus op het maken raakt de denkkracht van bureaus een beetje buiten beeld. Ten onrechte.
‘Reclamemensen’ kunnen namelijk iets wat hun klanten doorgaans ontzettend moeilijk vinden: omgaan met complexiteit. Ze zijn niet anders gewend: briefings staan doorgaans bol van tegenstrijdigheden. Conflicterende doelstellingen. Tegenstrijdige verlangens. Zelfs met feiten die elkaar tegenspreken. En dat is niet zo gek. Een briefing ontstaat uit een samenwerking van allerlei afdelingen van een bedrijf, en elke afdeling gaat uit van hun eigen visie op hoe de wereld in elkaar zit, en hun eigen targets. Marketing wil dit, communicatie wil dat, sales wil weer iets anders.
En het gekke is: al die afdelingen hebben een beetje gelijk. Want er is niet één simpele waarheid. Elk bedrijf heeft te maken met een groot aantal factoren die elkaar op onverwachte manieren beïnvloeden. Als we x willen laten groeien, kan dat wel eens ten koste gaan van y. En y is ook belangrijk. Kortom: complexiteit.
Die complexiteit is nog groter naarmate de markt sneller verandert. Kijk naar retail, naar financiële dienstverlening, naar automotive. Het is al lastig om te bepalen wie nou eigenlijk je concurrenten zijn, laat staan om te anticiperen op wat ze gaan doen. Bedrijven worstelen hiermee. Hun horizon wordt korter; noodgedwongen kijken ze minder ver vooruit. Want waarom zou je — als je al niet weet wat het volgende kwartaal gaat brengen?
De waarde van een ‘outside view’
Mensen van buiten kijken anders. Hun blikveld is breder. Holistischer. Ze worden niet gehinderd door heilige huisjes en interne strubbelingen. Ze worden (meestal) niet gedreven door korte-termijn-targets die in het eerstvolgende functioneringsgesprek aan de orde zullen komen. En ze hebben niet de oogkleppen die bijna onvermijdelijk zijn als je ergens langer dan een paar jaar rondloopt.
De waarde van een ‘outside view’ dus. Reclamemensen hebben die, en consultants bijvoorbeeld ook. En ook zij zijn meesters in het reduceren van complexiteit. Ingewikkelde vraagstukken eenvoudig maken — en dat is het moeilijkste wat er is. Het gaat natuurlijk mis als ‘outsiders’ teveel meegaan in het denken van hun klanten. Als ze op de stoel van de klant gaan zitten. Ze moeten juist outsider blijven en een kritische afstand bewaren. Daar ligt hun kracht.
Redeneren met onzekerheid
Een belangrijk verschil tussen reclamemensen en consultants lijkt me dat die laatsten vooral redeneren vanuit feiten, vanuit dat wat zeker is. Eigenlijk zijn het zekerheidszoekers. Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van case studies en best practices. De redenering is: het heeft daar en daar gewerkt, en dus gaat het hier ook werken. Reclamemensen zijn juist gewend te redeneren vanuit ideeën, vanuit dat wat zou kunnen. Feiten spelen natuurlijk wel een rol, maar ze zijn niet allesbepalend. Ze inspireren het denken, in plaats van het te beperken. ‘Best practices’ worden juist gemeden als de pest: als het elders al gedaan is, doen we het hier dus niet.
En juist dat verschil maakt reclamemensen zo geschikt voor het kraken van complexe vraagstukken. Ze kunnen omgaan met tegenstrijdigheden, met ruis. Ze kunnen redeneren met onzekerheid. Kortom, ze zijn goed in het oplossen van wat Rittel en Webber ooit wicked problems noemden:
A wicked problem is a problem that is difficult or impossible to solve because of incomplete, contradictory, and changing requirements that are often difficult to recognize. – Wikipedia
Wicked problems oplossen. Dat is wat ‘reclamemensen’ kunnen. Ze kunnen twee of meer tegenstrijdige ideeën tegelijkertijd overwegen en uit de spanning ertussen iets nieuws laten ontstaan. Iets dat de spanning oplost, de tegenstelling overbrugt. ‘Integrative thinking’, noemt Roger L. Martin dat in het artikel How Succesful Leaders Think (Harvard Business Review, juni 2007). Het is een vaardigheid die volgens hem van grote waarde is.
[Integrative thinkers have] the capacity to hold in their heads two opposing ideas at once. And then, without panicking or simply settling for one alternative or the other , they’re able to creatively resolve the tension between those two ideas by generating a new one that contains elements of the others but is superior to both.
Martin noemt vier manieren waarop integratieve denkers verschillen van conventionele denkers:
- ze nemen meer verschillende factoren mee als input; niet alleen de feiten die overduidelijk relevant zijn
- ze kijken verder dan eenvoudige causale verbanden (als x stijgt, is dat goed voor y)
- ze kijken holistisch naar het hele vraagstuk, in plaats van het op te breken in deelproblemen die afzonderlijk opgelost kunnen worden
- ze omzeilen of/of keuzes; ze proberen juist en/en oplossingen te creëren om zo tegenstellingen te overbruggen
Deze vorm van denken gaat reclamemensen goed af. Sterker nog, het overbruggen van tegenstellingen raakt de kern van wat je nodig hebt om sterke merken te bouwen. Want veel sterke merken kenmerken zich door het feit dat ze behoeften vervullen die ogenschijnlijk niet met elkaar te rijmen zijn. Ze lossen een trade off op. Ze zijn en/en in plaats van of/of. Exclusiviteit én betaalbaarheid. Vrijheid én zekerheid.
Omgaan met ruis, dubbelzinnigheid en complexiteit vraagt best veel van je. Om te beginnen moet je niet bang zijn voor onzekerheid. Niet te snel naar antwoorden zoeken, maar eerst de juiste vraag zien te vinden. Je moet kunnen denken en redeneren ondanks de ‘messiness’ van een vraagstuk. Sterker nog, je moet die rommeligheid omarmen, in het besef dat alleen messy problems tot baanbrekende oplossingen leiden.
En dat brengt me terug naar het begin: het bestaansrecht van reclamebureaus dat onder vuur ligt. Wat als reclamemensen hun denkkracht nou eens wat meer zouden inzetten om zichzelf opnieuw uit te vinden? Als er één messy problem is dan is het wel de vraag wat ‘het vak’ vandaag de dag nou echt te bieden heeft, in een veranderend speelveld, in een complexe markt. En de vraag hoe je dat verkoopt. Noem mij een optimist, maar ik heb er alle vertrouwen in dat we daar uit gaan komen.
Bronnen:
- Martin, R.L. (2007) The opposable mind: How successful leaders win through integrative thinking. Boston, MA: Harvard Business School Press.
- Martin, R.L. (2007) How Succesful Leaders Think, Harvard Business Review, 2007/06